Les chefs d'équipe doivent-ils créer de la valeur ? – Les missions d’un chef d'équipe au sein d’une entreprise Lean

Chez ce client, il était à l’évidence considéré qu’un chef d’équipe devait s’employer à 80 % à la création de valeur, c’est-à-dire, en production mécanique, qu’il investisse 80 % de son temps à actionner des tours, des fraiseuses et des ponceuses, et 20 % de son temps dans des tâches de gestion.

À mon avis, ce n’est pas la meilleure approche. Un chef d’équipe a pour tâche de s’assurer que son équipe donne la pleine mesure de ses capacités. Il n’y parviendra que s’il peut accomplir ses tâches de gestion, ce qui n’est pas possible s’il passe le plus clair de son temps à se tenir à côté d’une machine. Je ne vois pas d’inconvénient à ce qu’un chef d’équipe intervienne en cas d’extrême urgence sur une machine clé, mais cela doit rester l’exception, sinon les tâches de gestion sont laissées de côté.

En quoi consistent les tâches de gestion, en particulier dans le secteur mécanique ? Je citerais les missions principales suivante :

1. Former des employés
2. Vérifier et revendiquer des normes
3. Améliorer les processus
4. Assister les employés en cas de problèmes
5. Planifier les affectations des employés

La matrice des compétences sert de base, et il faut aussi savoir quelles sont les machines et installations « critiques ». L’objectif doit être d’avoir pour chaque installation « critique » au moins quatre employés qualifiés (par équipe). Ainsi, on peut se permettre que l’un soit en congé et un autre malade, et on aura toujours deux employés disponibles.

En plus de couvrir les installations « critiques », il s’agit également de s’assurer que des employés polyvalents sont capables d’opérer plusieurs machines de manière efficace.

Cela ne se fait pas en un jour, il est nécessaire d’avoir un programme de formation et de l’appliquer de façon adéquate. Une fois formés, la planification des affectations doit aussi assurer que les connaissances puissent être appliquées régulièrement.

Les réclamations des clients ou les défauts de qualité constatés en interne constituent de bons sujets de formation. À cette occasion, il s’agit de répondre à la question : « que faire pour ne plus reproduire cette erreur à l’avenir ? »

Voilà une tâche que personne ne fait de bon cœur, et qui est pourtant essentielle pour chaque chef d’équipe. On commence par le port de l’équipement de protection individuelle (chaussures de sécurité, lunettes protectrices, etc.), on poursuit avec l’ordre et la propreté sur le lieu de travail, la définition du changement des équipes, et on finit par la mesure et la vérification des pièces produites conformément aux exigences.

S’il manque des normes, elles doivent être établies. Sur ce point, il existe souvent un potentiel énorme au niveau des processus d’équipement. Sont-ils normalisés ? Existe-t-il une liste de vérification ? Est-elle utilisée lors du travail ? Des actions sont aussi souvent requises concernant le nettoyage et l’inspection des machines dans le cadre de la maintenance autonome.

De même, les contrôles qualité font parties des missions du chef d’équipe. Il va sans dire que chaque employé est responsable de la qualité de son travail, cependant le chef d’équipe peut et doit vérifier régulièrement que les pièces fabriquées correspondent aux exigences de qualité. Cela implique aussi une manipulation correcte des équipements de mesure et de vérification.

Les normes sont efficaces, mais elles ont tendance à « prendre la poussière » avec le temps si on ne les revoit pas régulièrement, c’est-à-dire si elles ne font pas l’objet d’audits.

Selon mon expérience, ces améliorations sont toujours laissées de côté tant qu’on ne libère pas du temps spécialement à cet effet. Elles constituent pourtant un potentiel d’optimisation illimité.

La tendance est à la réduction des temps de cycles et de la taille des lots. Cela implique de même une réduction des temps d’équipement afin de pouvoir conserver sa rentabilité. Les temps d’équipement ne se réduisent pas tous seuls, mais doivent au contraire être élaborés, mis en place et appliqués en collaborant de manière systématique avec les opérateurs des machines.

Est-il possible de réduire les durées de fonctionnement via l’utilisation d’autres outils ? La programmation CN est-elle résolue de façon optimale ? Ou vaut-il le coup d’investir dans un dispositif permettant d’élaborer entièrement un produit sur une machine sans nécessiter de faire fonctionner deux machines ?

Comment doit-on et peut-on améliorer la sécurité des processus afin de pouvoir faire fonctionner une machine de manière sécurisée sans intervention humaine jusque pendant le week-end ?

Afin de pouvoir réfléchir à tout ceci et mettre en place les améliorations adéquates, le chef d’équipe doit pouvoir se pencher de façon intensive sur ces problèmes. Cela implique une présence sur place, des connaissances techniques, ainsi que la capacité à communiquer avec autrui, et de savoir où trouver aide et assistance en cas de besoin.

La mission principale de l’employé est de fabriquer de manière efficace des produits de qualité pouvant répondre à des normes définies, et en cas de problème d’ouvrir son « parachute », c’est-à-dire de faire appel à son chef d’équipe. À mon avis, ce n’est pas leur travail principal de résoudre les problèmes par eux-mêmes.

C’est la responsabilité du chef d’équipe. Évidemment, les idées des employés sont plus que bienvenues dans ces cas.

Planifier les affectations permet de s’assurer d’une part que les machines clés sont toujours employées, et d’autre part que les employés polyvalents et flexibles aient régulièrement l’occasion de maintenir à jour et élargir leurs connaissances. Ainsi, leur travail demeure varié et intéressant.

La planification permet également que les tâches les moins plaisantes soient réparties de façon « juste » entre les employés et leurs soient attribuées de manière optimale.

Au fait, aucune de ces missions n’a de fin, elles occupent au contraire le chef d’équipe en permanence. Mais si elles sont menées à bien de manière systématique, alors la productivité de l’équipe ne cessera d’augmenter. Si on ne s’en occupe pas, alors la gestion d’atelier (Shopfloor Management) sert aussi à faire régner la transparence et à améliorer la communication, mais pas à ce que les indicateurs clés s’améliorent à moyen et long terme.