Trois méthodes pour réduire rapidement le temps de traitement au bureau

Ces dernières années, de nombreuses entreprises ont investi dans des outils numériques tels que ERP, CAD/CAM et PLM afin de soutenir les processus internes. La numérisation a contribué à offrir une gamme de produits de plus en plus large, mais elle n’a souvent pas suffi à réduire drastiquement les temps de traitement. Ainsi, plus de 95 % du temps de traitement est encore constitué de temps d’attente aux interfaces. Ou encore, moins de 5 % du temps est effectivement consacré à une commande. Il y a donc encore une marge d’amélioration considérable.

Pourtant, quelques mesures organisationnelles suffisent souvent à réduire le temps de passage au bureau de 50 à 80 pour cent.

Repenser les processus en fonction de la vitesse

De nombreuses procédures de bureau sont inutilement complexes et réparties entre plusieurs personnes. Quelques mesures simples permettent souvent de réduire le nombre de passages, ce qui peut rapidement raccourcir le temps de traitement. Un exemple classique est la vérification de la solvabilité, pour laquelle un formulaire doit parfois passer par le service comptable. Cependant, la vérification de la solvabilité est un processus simple qui peut être rapidement enseigné aux autres collaborateurs du processus.

La mise en parallèle des étapes de bureau au lieu d’un traitement séquentiel est également un moyen efficace de réduire le temps de passage. Il est souvent possible que le service des achats commande déjà les articles avec de longs délais, parallèlement à la préparation du travail, plutôt que d’attendre la préparation complète du travail.

Les différents types de commandes méritent un déroulement de processus spécifique. Ainsi, les commandes simples peuvent souvent être traitées en moins d’étapes dans un « processus rapide » que les commandes complexes ou nouvelles. En ne faisant pas passer toutes les commandes par le même processus, les ressources sont moins sollicitées et les temps de traitement sont en même temps réduits.

Veiller à une bonne information à la source

Dans les processus de bureau, tout dépend de la qualité des informations. Pour les produits personnalisés, les formulaires de commande sont souvent peu clairs, incomplets ou demandent même des combinaisons de produits impossibles, ce qui entraîne une perte de temps précieuse. Ces problèmes sont en partie dus au fait que le service des ventes ou les représentants « jettent » les formulaires de commande par-dessus bord et laissent la tâche de trier les formulaires de commande aux personnes chargées de traiter les commandes. Parfois, en raison de longs délais de livraison, les représentants transmettent délibérément les formulaires de commande à l’avance, avec des informations incomplètes, afin de réserver à l’avance un espace de production pour leur client.

Selon la nature du problème, différentes solutions s’offrent à vous :

• Transfert du contrôle et de la responsabilité de l’exactitude des formulaires de commande le plus près possible de la source d’erreur (distribution et réseau d’agents).
• Utilisez des formulaires de commande et des listes de contrôle standardisés avec des champs à remplir et des champs obligatoires fixes (configurateur de produits) et veillez à ce que le personnel de vente soit bien formé aux produits.
• Pour les produits techniquement complexes, les vendeurs devraient faire appel à des spécialistes techniques à un stade précoce afin d’éviter tout problème ultérieur.

Équipes interfonctionnelles

L’instrument le plus efficace pour réduire les temps de passage au bureau est souvent la création d’une équipe interfonctionnelle qui réunit les différentes disciplines (traitement des commandes, planification, achats, ventes, préparation du travail) en une seule équipe responsable de l’ensemble du processus. Dans les grandes entreprises, il est souvent nécessaire de former plusieurs équipes, chacune spécialisée dans un segment de produit particulier.

La magie d’une telle équipe commence par la colocalisation : les membres de l’équipe sont réunis dans un même lieu, par exemple sur le même îlot de tables. La proximité des membres de l’équipe améliore la communication et peut parfois réduire les temps de passage de moitié ou plus.

En outre, il convient d’accorder une grande attention à la formation croisée. La formation croisée permet de réduire le nombre de transferts et d’interfaces, les membres de l’équipe peuvent se substituer les uns aux autres et la compréhension plus large du processus fait naître des idées pour améliorer le processus lui-même.

Dans une organisation fonctionnelle classique, l’accent est mis sur l’amélioration de l’efficacité des différentes étapes du processus. Cela conduit généralement à des sous-optimisations qui sapent l’ensemble. Pour éviter cela, les équipes au bureau devraient se concentrer en premier lieu sur la réduction du temps de passage. En effet, le temps de passage est une bonne mesure de la qualité de la collaboration entre les équipes. Les membres de l’équipe qui travaillent bien ensemble équilibrent mieux le travail, se facilitent mutuellement la tâche et minimisent les problèmes de transfert, ce qui réduit le temps de passage. Pour que de telles équipes soient efficaces, la structure organisationnelle doit également être modifiée. Les membres de l’équipe ne doivent plus être soumis à leur ancienne ligne hiérarchique, mais doivent tous relever du même supérieur, afin de rompre avec l’ancienne « pensée départementale ».

De telles équipes interfonctionnelles sont un élément clé du QRM (Quick Response Management) où elles sont appelées « Quick Response Office Cells » (Q-ROCs). Le QRM est une stratégie pour les entreprises de fabrication à mix élevé et à faible volume, qui se concentre principalement sur la réduction du temps de passage. En se concentrant sur le temps de passage, il est possible d’optimiser les performances de l’ensemble du système, ce qui permet d’éviter les sous-optimisations indésirables. L’objectif est toujours de gagner plus de parts de marché grâce à des délais de livraison plus courts, sans augmenter les stocks de produits finis.

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Source : Pascal Pollet, Sirris ; révisé par : David Moser, Wertfabrik SA