Die Bedeutung von Verhaltensänderungen für die nachhaltige Steigerung der Unternehmensleistung

Die Frage dahinter, welcher diesem weitverbreiteten Phänomen auf den Grund geht, ist hierbei folgende: Nutzen Sie noch Tools oder arbeiten Sie schon an der nachhaltigen Verhaltensänderung ihrer Führungskräfte und Mitarbeitenden?

Um Prozesse nachhaltig zu verbessern Bedarf es zuerst einer Veränderung der Denkweise. Nur wer anders denkt, wird in einem zweiten Schritt sein Verhalten ändern. Und wer sein Verhalten ändert und damit eine Vorbildfunktion einnimmt, wird auch andere dazu bringen/motivieren/überzeugen, seine Denkweise und anschliessend sein Verhalten zu ändern.

Und hier kommen die Tools und Methoden ins Spiel: Sie helfen uns (man kann auch sagen „zwingen“ uns), unsere Denkweise zu ändern.

Schauen wir dies einmal an einem konkreten Beispiel an: Die Methode Kanban.

Die Ziele von (Verbrauchs)Kanban sind vielschichtig, unter anderem möchte man:

1. Nur gerade so viel Bestand haben, wie nötig ist, um den Prozess gemäss Standard ohne Unterbrüche betreiben zu können
2. Nur das in der vorgelagerten Stelle zu produzieren/herzustellen/vorzubereiten, was durch die nachfolgende Stelle benötigt wird
3. Transparenz zu schaffen, um Probleme (= Prozess läuft nicht so wie im Standard definiert) schnell zu erkennen. Und zwar durch die Mitarbeitenden und Führungskräfte vor Ort
4. Die Basis zu schaffen, damit das Team vor Ort den Prozess weiter selbstständig optimieren kann.

Diese Ziele werden nur erreicht, wenn sich die Denkweise ändert:

1. Ich möchte keine Sicherheitspuffer haben, ich möchte möglichst wenig Bestand. Bestände sind Verschwendung.
2. Ich produziere nur das, was mein (interner) Kunde bei mir bestellt. Kein Vorproduzieren.
3. Ich möchte auf einen Blick sehen, ob ich Probleme habe mit meinen Beständen. Für beide Situationen: zu viel und zu wenig Material.
4. Ich möchte, dass sich das Team vor Ort selbstständig überlegt, wie es zu weniger Beständen und damit kürzeren Durchlaufzeiten beitragen kann.

Die Änderung der Denkweise wird nur erreicht durch Training und Coaching während der Einführung der Methode (hier: Kanban). Es ist also elementar die Führungskräfte zu trainieren und zu coachen. Wenn sich deren Denkweise ändert, werden sie über kurz oder lang auch ihr Verhalten ändern.

Stellen wir uns vor, an einer Stelle fehlt Material. Dies wird im täglichen Shopfloor Management von den Mitarbeitenden an die Führungskraft gemeldet.

Wenn die Führungskraft ihre Denkweise nicht geändert hat, wird sie beispielsweise wie folgt reagieren:

„Das ist nicht gut, da haben wir zu wenig Bestand im System. Ergänzt den Kanban-Kreislauf bitte um zwei weitere Kanbans. Dann haben wir mehr Sicherheit im System und das nächste Mal geht uns das Material nicht aus.“

In diesem Fall wäre die Einführung von Kanban sinnlos. Viel Ressourcen wurden eingesetzt und nichts (siehe Ziele von Kanban) wurde erreicht.

Wenn die Führungskraft allerdings ihre Denkweise verändert hat, wird sie beispielsweise folgendermassen reagieren:

„Danke für die Meldung. Habt ihr schone eine Idee, an was es liegt, dass das Material ausging? Haben wir mehr davon verbraucht als sonst üblich? Hat unser interner Lieferant ein Problem? Was ist anders als sonst? Lasst uns das bitte verstehen, um dann das Problem zu lösen.“

Und noch wichtiger: Durch das Verhalten der Führungskraft wird sich mittel- bis langfristig auch die Denkweise und das Verhalten der Mitarbeitenden ändern („Wir haben zu wenig Material, lasst uns rausfinden was passiert ist und dann das Problem lösen.“). Und somit entsteht eine Kultur der Problemlösung und dem nachhaltigen Streben nach Exzellenz.

Es ist elementar zu verstehen, dass Tools & Methoden nur zu nachhaltigem Erfolg (=Verbesserung der Unternehmensleistung) führen werden, wenn sich die Denkweise und das Verhalten der Führungskräfte und als Folge davon der Mitarbeitenden ändert. Dies führt zum unbedingt notwendigen Kulturwandel hin zu einer Lernenden Organisation, welche das Lösen von Problemen und die nachhaltige Optimierung von Prozessen als ihre Kernaufgabe begreift und lebt.