Lean Leadership in der Logistik-Dienstleistungsbranche

Betriebsleiter Ervin Spani ist seit einigen Jahren für den Betrieb des Standorts Zürich verantwortlich. Durch seine frühere Tätigkeit hat er bereits umfassende Erfahrungen im Lean Management gesammelt und erkannt, wie wichtig und effektiv strukturierte Problemlösungen als Führungsinstrument sind.

Nachdem er bereits erste Schritte in diese Richtung erfolgreich eingeführt hatte, erkannte er, dass ein ganzheitlicher Ansatz des Lean Leaderships erforderlich ist, um den nächsten Schritt in Richtung operative Exzellenz zu erreichen. Die Kombination aus Shopfloor Management (SFM) und strukturierter Problemlösung, gepaart mit der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Führungsfähigkeiten der Teamleiter, wird eine nachhaltige Entwicklung fördern und das Team auf dem Weg zum Erfolg unterstützen.

Folgende konkreten Ziele wurde für die Pilotbereiche festgelegt:

• Vertieftes Verständnis der Führungskräfte für SFM und Lean Leadership.
• Etablierte Struktur über alle Stufen hinweg.
• Qualitativ hochwertiges SFM inkl. Führungsleistung.
• Training und Betreuung von allen Führungskräften in strukturierter Problemlösung.
• Etablierter Problemlösungsprozess.
• Standard für den Roll-Out in andere Niederlassungen schaffen.

Das als Prototyp bereits eingeführte digitale Kennzahlen-Board sollte bewusst in eine manuelle Lösung mit weniger Kennzahlen überführt werden. Hierdurch soll zum einen eine bessere Identifikation der Führungskräfte mit den Kennzahlen erreicht werden und gleichzeitig die Transparenz und Zugänglichkeit für alle Beteiligten gesteigert werden.

Ervin Spani formulierte das übergeordnete Ziele so: «Ich lege grossen Wert darauf, dass meine Führungskräfte ihre Mitarbeitenden durch kontinuierliches Coaching im Alltag fördern. Meine Erfahrung zeigt, dass gut entwickelte Mitarbeitende zu besseren Ergebnissen führen».

Das Projekt wurde in insgesamt sieben Phasen umgesetzt. Beim Kick-Off wurde u.a. einer klarer und messbarer Projektauftrag formuliert und die Rollen innerhalb des Projektteams klar beschrieben. Zudem fand eine Basis Schulung aller beteiligten Führungskräfte für SFM und die Rolle der Führungskräfte statt. In der Phase der Ist-Analyse fand sowohl eine detaillierte Analyse der vorhandenen Kennzahlen als auch der Prozesse und Verantwortlichkeiten statt. Um die Führungsleistung (Lean Leadership) in den Fokus zu rücken, ist es unbedingt nötig, die Rollen und Verantwortlichkeiten zu verstehen.

Aufbauend aus den Erkenntnissen aus der Analysephase wurden in den nächsten beiden Phasen die Verbesserungspotentiale erarbeitet und aufbauend aus der Zielsetzung ein Sollzustand definiert. Hierbei orientierte sich das Projektteam am Standard des Toyota Produktionssystems und fokussierte sich auf die fünf Missionen Arbeitssicherheit, Qualität, Lieferleistung, Kosten und Mitarbeiter (A,Q,L,K,M). Die Darstellung der Kennzahlen erfolgt jeweils in drei Dimensionen: langfristiger Trend (Monat), kurzfristiger Trend (Tag) und das Problemtracking für allfällige Problemlösungsprozesse.

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Zudem wurde ein Standardtag für die Führungskräfte definiert. Dieser soll zum einen eine Standardisierung der Zeiten für Rundgänge, SFM-Meetings und Problemlösungsprozesse sicherstellen, aber auch den Führungskräften einen Rahmen für ihre tägliche Arbeit geben. Dies ermöglicht eine strukturierte und transparente Umsetzung der Führung im täglichen Arbeiten.

Als weiteren wichtigen Bestandteil wurde ein strukturierter Problemlösungsprozess definiert, welcher beispielsweise ein wöchentliches Review & Coaching der aktuell in Bearbeitung befindlicher Problemlösungsaktivitäten beinhaltet.

Anschliessend wurden sowohl physisch die SFM-Boards wieder aufgebaut als auch die notwendigen Prozesse eingeführt. Vor den SFM-Meetings erhielten alle Führungskräfte praxisnahes Training zu Rundgängen, SFM-Meetings und Go & See-Aktivitäten.

Zusätzlich fand ein eintägiges und praxisorientiertes Problemlösungstraining statt. Teil der Ausbildung ist auch die Bearbeitung und Lösung eines tatsächlichen Problems durch die Teilnehmer. Dies war gleichzeitig der Startschuss für das wöchentliche Problemlösungsreview und -coaching.

Nach dem Go-Live über die zwei Hierarchieebenen erfolgte ein regelmässiges Audit und Coaching durch den Wertfabrik-Experten. Ziel war es hierbei durch aktives Feedback und Coaching die Führungskräfte zu unterstützten und ihre Führungsleistung Schritt-für-Schritt nachhaltig zu verändern und zu verbessern.

Ein Erfolgsfaktor des SFM ist beispielsweise, dass die Führungskraft die Mitarbeitenden durch Fragetechniken aktiv mit einbeziehen und sich so das Ownership bezüglich der aktuellen Teamleistung (welche sich in den Kennzahlen widerspiegelt) auf jeden einzelnen überträgt. Nur wer sich für «seine» Kennzahlen verantwortlich fühlt, wird sich auch aktiv an der Zielerreichung beteiligen.

Mit Hilfe des strukturierten Ansatzes des Projekts in sieben Phasen ist es dem Projektteam gelungen, ein Shopfloor Managementsystem zu definieren und einzuführen. Dieses ermöglicht den Führungskräften ihre Aufgabe als Leader ihrer Teams fokussierter, effektiver und letztendlich effizienter auszuüben.

Durch das Abbilden der Führungsorganisation im SFM-System und das Setzen von Standards & Zielen für die fünf Missionen A,Q,L,K,M für jedes Team sind jeder Führungskraft und allen Mitarbeitenden die Erwartungen an die Teams und die individuelle Leistung klar. Abweichungen vom SOLL können nun auf täglicher Basis schneller erkannt und durch den eingeführten Problemlösungsprozess nachhaltig gelöst werden.

Dominik Kurmann, Leiter Region Ost: «Die Implementierung des Shopfloor Managements in der Niederlassung steigert unsere Effizienz und schafft eine agile Organisation. Wir haben unsere Abläufe optimiert und eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Verantwortung geschaffen, die entscheidend für unseren langfristigen Erfolg sein wird. Diese wollen wir auch in anderen Niederlassungen in der Region implementieren.»

Wichtig ist es, sich bewusst zu sein, dass SFM ohne das Lösen von Problemen (die Rückseite der Medaille) keine nachhaltige Verbesserung der Leistungsfähigkeit bringen wird. Deswegen ist es essenziell, die Führungskräfte und Mitarbeitenden in dieser Kernkompetenz zu trainieren und durch Coaching zu unterstützen. Gleichzeitig wird es nie möglich sein, alle aktuellen Probleme gleichzeitig zu lösen. Die Kennzahlen helfen den Führungskräften hierbei Prioritäten zu setzen und sich auf die grössten Hemmnisse zu fokussieren.

Dank dem erfolgreichen Know-how-Transfer von der Wertfabrik zu Elektro Material konnten zum Projektabschluss alle Teams ihr SFM gemäss dem erarbeiteten Standard auf einem stark verbesserten Führungslevel durchführen und sich in der strukturierten Problemlösung aktiv versuchen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor war die mehrwöchige Betreuung in Form von Audits und Coaching durch die Wertfabrik nach dem Go-Live und Roll-Out.

Ervin Spani zur Bedeutung des Coaching nach dem Go-Live: «Mit der Unterstützung von Florian Schmitt setzten alle Teams ihr SFM auf einem fortgeschritteneren Niveau um».

Projektverantwortliche

• Elektro Material AG: Ervin Spani, Leiter Betrieb
• Wertfabrik AG: Florian Schmitt, Geschäftsführender Partner