QRM Kernelement 1 – Die Bedeutung der Zeit

Bild 1: QRM für ein «High-Mix-Low-Volume»-Umfeld

QRM wurde in den 80er-Jahren des 20. Jahrhunderts von Rajan Suri an der University of Wisconsin in Madison, USA entwickelt. Siehe dazu auch den früheren Blogartikel «Born in the USA».

Wertfabrik AG bietet in der Schweiz exklusiv QRM an, und zwar unter dem Brand Q-Time. Q-Time ist in der Schweiz alleiniges Mitglied im internationalen Netzwerk «QRM-Institute».

QRM besteht aus den folgenden vier Kernelementen (Bild 2):

Bild 2: Die vier Kernelemente von QRM

In loser Folge werde ich hier näher auf die vier Kernelemente eingehen und beginne mit der «Zeit».

QRM stellt die Zeit zentral in den Mittelpunkt. Auch bei Lean sagen wir zwar, die Durchlaufzeit sei die wichtigste Kennzahl. Die Erfahrung aus unzähligen Lean Projekten zeigt aber, dass meistens die Effizienz (Kosten) im Vordergrund steht, und nicht die Zeit. Das ist bei QRM ganz anders. Hier streben sämtliche Anstrengungen danach, kompromisslos die sogenannte MCT (Manufacturing Critical-Path Time) zu reduzieren. Die MCT ist genau definiert und entspricht im wesentlichen der Durchlaufzeit aus Kundensicht. Sie beinhaltet also nicht nur die Durchlaufzeit in der Produktion, sondern genauso in der Administration und in der Logistik.

Die MCT wird ähnlich wie eine Wertstromanalyse (Value Stream Map) in einer MCT-Map visualisiert (Bild 3). Im Gegensatz zur Wertstromdarstellung ist die MCT-Map viel einfacher (und damit schneller) zu erstellen. Zudem zeigt die MCT-Map auf einen Blick, wo Handlungsbedarf herrscht. Handlungsbedarf herrscht prioritär beim sogenannten «White Space», der den nicht wertschöpfenden Zeiten entspricht (Liegezeiten), und nicht etwa beim «Grey Space» (wertschöpfende Zeiten). Aus Kundensicht nützt es nämlich herzlich wenig, wenn die Bearbeitungszeit an einer Maschine von 120 min auf 90 min in reduziert wird, wenn der Kunde neun Tage auf die Auslieferung seiner Bestellung warten muss.

Bild 3: MCT-Map

Lange Durchlaufzeiten in der Auftragsabwicklung führen zu einem Teufelskreis von noch längeren Durchlaufzeiten. Siehe dazu Bild 4 (Quelle: YA-Webdesign).

Bild 4: Der Teufelskreis langer Durchlaufzeiten in der Auftragsabwicklung

Ähnliche Teufelskreise können auch bei langen Lieferzeiten von Lieferanten oder auch bei langen Entwicklungszeiten von neuen Produkten dargestellt werden.

QRM bietet diverse Instrumente an, um die MCT zu reduzieren. Manche davon werden auch im Lean Management eingesetzt (z.B. SMED zur Rüstzeitreduktion), andere sind hingegen sehr typisch für QRM, wie die Bildung von autonomen QRM-Zellen oder die Berücksichtigung von systemdynamischen Gesetzmässigkeiten. Auf beide werde ich in weiteren Blogbeiträgen näher eingehen.

Gelingt es, die MCT deutlich zu reduzieren, so hat das einen unmittelbaren und positiven Effekt auf den Kunden: Er bekommt seine Bestellung deutlich schneller ausgeliefert. Das kann je nach Umfeld ein grosser Wettbewerbsvorteil bedeuten und damit zu Wachstum beitragen.

Die Erfahrung zeigt, dass ein empirischer Zusammenhang besteht zwischen MCT-Reduktion und Kostenreduktion. Die Auswertung aus vielen QRM-Projekten zeigt, dass die Kosten um so mehr sinken, je stärker die MCT reduziert wird. Eine MCT-Reduktion um 45% führt typisch zu einer Kosteneinsparung von 10%, 65% MCT-Reduktion reduzieren die Kosten um 25%, usw, siehe dazu Bild 5.

Bild 5: Empirischer Zusammenhang zwischen MCT-Reduktion und Kostenreduktion

Die Kostenreduktion rührt vor allem daher, dass bei kurzen Durchlaufzeiten deutlich weniger Overhead notwendig ist, um eine Kundenbestellung erfolgreich abzuwickeln.