Der harte Weg zur Lean Enter­prise

Lean Management stärkt die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig. Viele Unternehmen haben das bereits erkannt. Doch wie wird Lean Management eingeführt? Wie wird ein Unternehmen schlank? Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein? Welches ist die beste Vorgehensweise? Folgende fünf Punkte müssen beachtet werden:

1. Commitment der Geschäftsleitung

Die wichtigsten Voraussetzungen sind Wille und Commitment der Geschäftsleitung, den Lean-Weg bedingungslos einzuschlagen und voranzuschreiten. Lean Management ist kein befristetes Projekt, sondern dauerhaft in der Strategie in der Unternehmenskultur zu verankern. Veränderung ist Chefsache und kann nicht wegdelegiert werden. Die Geschäftsleitung muss sich bewusst sein, dass eine Lean-Transformation harte Knochenarbeit bedeutet. Denn Menschen verändern sich nicht gern. Prozesse werden nur schlank, wenn Mitarbeitende und Führungskräfte permanent Energie in die angestrebte Anpassung stecken. Commitment bedeutet auch, Zeit zur Verfügung zu stellen, um bestehende Prozesse im Team zu analysieren, Potentiale zu identifizieren und anschliessend neue, schlanke Prozesse zu erarbeiten und sie umzusetzen. Diese «Investition» sollte parallel zum Tagesgeschäft ablaufen.

2. Rascher Erfolg in einem Pilotprojekt

Viele sind Lean gegenüber skeptisch eingestellt. Skeptiker lassen sich jedoch durch handfeste Resultate überzeugen. Diese können durch ein gezielt ausgewähltes Pilotprojekt ausgewiesen werden. Eine Produktivitätssteigerung um 30 % oder eine Durchlaufzeitreduktion um 80 % lassen Gegenargumente verstummen. Dabei muss der zu verbessernde Prozess bzw. das Pilotprojekt für das Unternehmen relevant sein. Nach dem Pilotprojekt wird die Lean Roadmap erarbeitet, die zwingend auf die Unternehmensstrategie abgestimmt sein muss. Legen Sie in der Roadmap die Teilprojekte sowie deren Reihenfolge fest und fokussieren Sie sich auf bestimmte Bereiche. Das gleichzeitige Durchführen von Lean-Projekten in allen Bereichen würde die Organisation überfordern.

3. Transparenz schaffen

Die Zeit der Führungskräfte ist knapp. Um sie richtig einzusetzen, benötigen wir tagesaktuelle Transparenz über Abweichungen vom Soll-Wert. Shopfloor Management bringt diese Transparenz. Verbunden mit einem strukturierten Problemlösungsprozess werden damit Abweichungen sofort mit wirksamen Gegenmassnahmen behoben. Ich empfehle darum, Shopfloor Management früh während der Lean-Transformation einzuführen. Zur Transparenz gehört auch eine offene Kommunikation innerhalb des Unternehmens, um permanent vorhandene Ängste in der Belegschaft abzubauen. Wir wollen mit Lean effizienter und wettbewerbsfähiger werden, um so mit der gleichen Mannschaft mehr leisten zu können, nicht um mit einer kleinerer Mannschaft das Gleiche zu leisten. Das ist ein feiner, aber wichtiger Unterschied mit grossem Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter.

4. Externe Unterstützung

«Der Prophet gilt nichts im eigenen Land.» Holen Sie sich für die Lean-Transformation externe Unterstützung. Die Lean-Berater bringen Ihnen Methodik und Know-how. Sonst besteht die Gefahr, dass Prozessverbesserungen auf wenig wirksame «kosmetische» Massnahmen beschränkt werden. Der externe Lean-Berater sorgt dafür, dass auch «revolutionäre» Ansätze betrachtet werden, die drastische Verbesserungen bei den Kennzahlen bringen. Zudem werden mit externen Lean-Beratern Verbesserungsprojekte rascher durchgezogen. Denn der externe Berater kostet Geld und somit wird im Tagesgeschäft eher Zeit für Workshops zur Verfügung gestellt.

5. Eigene Verbesserungsorganisation

Auch mit externer Unterstützung ist der Aufbau einer eigenen Lean-Organisation wichtig. Interne Lean-Experten übernehmen das Methoden-Know-how der externen Lean-Berater. Sie werden von den Bereichen und Abteilungen zur Unterstützung beigezogen und ersetzen die externen Berater nach einer gewissen Zeit. Dabei gilt die Faustregel, dass sich pro 100 Mitarbeiter eine Lean-Vollzeitstelle rechnet.