Vor­gaben und «Manage­ment by Objectives (MBO)»

Deming definierte in seinem 1986 erschienen Buch «Out of the Crisis» 14 Punkte (Erfolgsfaktoren) für das Management amerikanischer Unternehmen, um die gegenüber Japan verlorene Produktivität und Qualität wieder aufzuholen. Die 14 Erfolgsfaktoren können u.a. bei Wikipedia nachgelesen werden.

Wir von Wertfabrik sind der Meinung, dass 13 dieser 14 Faktoren auch heute noch absolute Gültigkeit haben. Sie bilden eine Grundlage für das Lean Management. Erstaunlich ist einzig der Erfolgsfaktor 11. Dieser lautet:
11a. Eliminiere Leistungsvorgaben, die zahlenmässige Quoten (Standards) und Ziele für die Arbeiter festlegen. Ersetze sie durch Leadership.
11b. Eliminiere Management by Objectives, Management by Numbers und numerische Ziele. Ersetze sie durch Leadership.

Deming begründet, dass Vorgaben für den Durchschnittsmitarbeiter gemacht werden. Rein statistisch kann die Hälfte der Mitarbeiter diese Vorgabe übertreffen, während die andere Hälfte die Vorgabe nicht erreichen kann. In der Realität arbeitet die «bessere» Hälfte aufgrund des Drucks der Kollegen jedoch genau gemäss Vorgabe und leistet damit nicht, was sie eigentlich könnte. Die «schlechtere» Hälfte erreicht die Vorgabe nicht, somit wird im Durchschnitt die Vorgabe nie erreicht. Das führt zu Verlust an Produktivität, Frustration, Chaos und Unzufriedenheit. Deming bezeichnet Vorgaben als «Festung gegen Verbesserung von Qualität und Produktivität». Sie sind damit absolut inkompatibel mit der Philosophie der nie endenden kontinuierlichen Verbesserung.

Die Erfahrung im Lean Management zeigt jedoch: Zielvorgaben sind nötig. Nicht zuletzt, um die angestrebte kontinuierliche Verbesserung auch zu messen. Dabei geht es um die Messung der gesamten Teamleistung und nicht der individuellen Leistung einzelner Mitarbeiter. Es ist die Aufgabe der Führungskräfte, dafür zu sorgen, dass die «bessere» Hälfte der Mitarbeiter gemäss ihren effektiven Fähigkeit die Arbeit leistet und damit über den Vorgaben liegt. Dies gelingt durch Leadership vor Ort und Wertschätzung jedes einzelnen Mitarbeiters, der stolz auf seine geleistete Arbeit ist. Die «schwache» Hälfte ist ebenso wertzuschätzen. Zudem überlegen sich gute Führungskräfte kontinuierlich, wie sie die Prozesse und Abläufe sowie die Produktqualität in ihrem Verantwortungsbereich verbessern können.