Ist Lean eine Stra­te­gie oder nur ein Pro­gramm zur Kosten­reduzierung?

Ich bin ein Fan von Art Byrne. In der Lean-Szene ist Art Byrne ein bekannter Mann. Er hat in den 90er Jahren als CEO das Unternehmen «The Wiremold Company» (heute Teil von Legrand) umgekrempelt und dessen Wert in weniger als zehn Jahren um das 25-fache gesteigert. Die Story des Unternehmens ist eines der Fallbeispiele in der Lean-Bibel «Lean Thinking» von James P. Womack und Daniel T. Jones. Heute ist Art Byrne Partner bei J.W. Childs Associates. Er ist Autor des Buches «The Lean Turnaround» und verfasst regelmässig Beiträge bei «The Lean Post», dem Blog rund um Lean-Themen.

In seinem Beitrag «Is Lean a Strategy?» vom 17. Mai 2017 befasst Art Byrne sich mit der Frage, ob Lean eine Strategie ist oder nicht. Ich erlaube mir hier, daraus die wesentlichsten Aussagen wiederzugeben, weil sie auch meiner Auffassung zu 100 Prozent entsprechen.

Was definiert überhaupt eine Strategie? Unter Strategie werden in der Wirtschaft klassisch die (meist langfristig) geplanten Verhaltensweisen der Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele verstanden.

Ist Lean Management nach dieser Definition eine Strategie? Die Antwort ist ein klares Ja! Nach Art Byrne bildet der Lean-Ansatz die stärkste strategische Waffe für jede Art von Geschäft. Die strategische Arbeit beginnt immer mit der Betrachtung des Marktes und sucht nach dem besten Ansatz, die Herausforderungen des Marktes zu bewältigen, um erfolgreich zu sein. Wie auch immer Ihre spezifischen Herausforderungen sind, es geht stets darum, mehr Wert als Ihr Wettbewerber für Ihre Kunden zu erzeugen und das über einen langen Zeitraum.

Genau um das geht es doch auch bei Lean Management. Wir versuchen, alle unsere Mitarbeiter und Führungskräfte dazu zu bringen, Verschwendung in allen unseren Prozessen zu sehen, zu eliminieren und damit mehr Wert für unseren Kunden zu erzeugen. Das ist «Daily Business» in der Lean Enterprise. Wenn Verschwendung reduziert wird, reduzieren sich Kosten und Lieferzeiten. Gleichzeitig erhöht sich die Qualität. Das führt zu einem relevanten strategischen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb.

Wenn Verschwendung reduziert wird und Lieferzeiten sich von mehreren Wochen auf wenige Tage reduzieren, dann können wir Kundenwünsche flexibel erfüllen und rasch reagieren. Wann immer dem Wettbewerber das Lager ausgeht, können wir einspringen und das Geschäft an uns ziehen, ohne über Preiskonzessionen gehen zu müssen, um zum Auftrag zu kommen. Das Gleiche gilt, wenn es uns gelingt, durch Elimination von Verschwendung im Entwicklungsprozess (Lean Development) schneller als der Wettbewerb neue Produkte auf den Markt zu bringen. Diese Produktführerschaft wird von den Kunden bemerkt werden, und wir werden erneut Marktanteil gewinnen.

Art Byrne sagt nicht, dass Lean die einzige Strategie ist. Nach wie vor sollen wir neue Märkte erschliessen, neue Produkte einführen und Qualität und Service verbessern oder gezielte Akquisitionen tätigen. Er ist aber der Meinung, dass alle diese strategischen Tätigkeiten viel einfacher werden, wenn wir uns auf Lean als strategischen Ansatz fokussieren. Es werden sich sogar neue Gelegenheiten ergeben, die ohne Lean noch undenkbar sind.

Leider sehen viele Unternehmen Lean Management nur als Werkzeugkasten oder Programm zur Kostenreduzierung an und nicht als strategisches Instrument. Es ist einfach zu verstehen, woher das kommt. Durch konsequentes Reduzieren und Eliminieren von Verschwendung und Fokussieren auf das Liefern von Wert werden Kosten massiv gesenkt. Das ist allerdings nur ein sehr angenehmer und erwünschter Nebeneffekt.

Die Unternehmen A und B kaufen je die gleiche Maschine. Einziger Unterschied ist, dass Unternehmen A dank dem Lean-Ansatz in der Lage ist, die Maschine in 5 Minuten umzurüsten und Unternehmen B dafür einen Stunde braucht. Angenommen, beide Unternehmen können sich leisten, pro Tag während einer Stunde umzurüsten. Welches Unternehmen hat die tieferen Kosten? Welches Unternehmen bietet den besseren Service? Denken Sie daran, dass Unternehmen B pro Tag nur zwei verschiedene Produkte herstellen kann, während Unternehmen A täglich 13 verschiedene Produkte machen kann. Bilden nun eine viel tiefere Kostenbasis und ein besserer Kundenservice einen strategischen Vorteil oder ist das nur ein Produktionsthema? Die Antwort ist klar. Obwohl wir nur Rüstzeiten reduziert haben, haben wir einen signifikanten strategischen Vorteil erreicht.