Lean Leadership Teil 1 – Die 5 Fragen im Kata Coaching

Unter Lean Leadership verstehe ich folgende Schwerpunkte:

• Fordern und Fördern der unterstellten Mitarbeiter und Führungskräfte
• Vorbild, Respekt und Wertschätzung
• Ausrichtung auf eine gemeinsame Richtung
• Kundenorientierung (externe und interne Kunden)

Bild: Die vier Schwerpunkte von Lean Leadership.

Im folgenden gehe ich auf den ersten Punkt, „Fordern und Fördern“ näher ein. Die weiteren Punkte werden ich in späteren Blogbeiträgen näher erläutern.

Eine sehr schöne und äusserst wirkungsvolle Art, einen Mitarbeiter zu fordern und fördern, besteht darin, den Mitarbeiter mit der Lösung eines Problems zu beauftragen. Fordern bedeutet, dass ich bis zu einem definierten Zeitpunkt, eine nachhaltige Lösung des Problems erwarte.

Fördern bedeutet, dass ich als Führungskraft den Mitarbeiter dabei nicht allein lasse, sondern ihn mit gezielten Fragen darin unterstütze, das Problem strukturiert anzugehen. Im sogenannten Kata Coaching (siehe dazu Mike Rother: Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results) wird nach der PDCA-Methode vorgegangen. Das Problem wird nicht auf einen Schlag gelöst, sondern es werden viele kleine PDCA-Schritte mit einer hohen Frequenz unternommen. Bei jedem Schritt wird etwas gelernt, das heisst, der Problembeauftrage bewegt sich immer an seiner „Wissensschwelle“ und erweitert diese im Laufe des Problemlösungsprozesses laufend.

Bild: Jeder Schritt in Richtung nächster Zielzustand entspricht einem PDCA-Zyklus, bei dem etwas gelernt wird.

Die Führungskraft übernimmt dabei die Rolle des Mentors und sorgt dafür, dass die Schritte in rascher Folge stattfinden und dass keine „Abkürzungen“ genommen werden, sondern die Ursache(n) des Problems identifiziert und mit gezielten Gegenmassnahmen beseitigt werden.

Der Mentor verwendet dabei fünf einfache Fragen, die seinen Mentee zwingen, strukturiert vorzugehen. Die fünf Fragen lauten:

1. Was ist die Herausforderung, was ist der nächste Zielzustand?
2. Was ist die aktuelle Situation, d.h. was war Ihr letzter Schritt? Was haben Sie erwartet? Was ist geschehen? Was haben Sie dabei gelernt?
3. Welche Hindernisse stehen Ihnen im Weg zum nächsten Zielzustand? Welches gehen Sie an?
4. Was ist Ihr nächster Schritt? Was erwarten Sie, wird geschehen, wenn Sie diesen Schritt unternehmen?
5. Wann können wir zusammen „Go & See“, was dieser Schritt gebracht hat?

Zugegeben, es sind total eher zehn als fünf Fragen, aber man spricht trotzdem in der Literatur von den „fünf Fragen des Mentors“.

Diese Fragen bezwecken, dass Mentor und Mentee das gemeinsame Ziel nicht aus den Augen verlieren. Die Herausforderung ist dabei das zu lösenden Problem, der nächste Zielzustand ein klar definiertes und terminiertes Zwischenziel, das in einer „vernünftigen“ (1…12 Wochen) Zeitspanne zu erreichen ist.

Bild: Der nächste Zielzustand als Zwischenziel auf dem Weg zur Herausforderung.

Diese Frage bezieht sich auf die momentane Situation unmittelbar nach dem letzten unternommenen Schritt (und nicht etwa auf eine vielleicht vor Wochen durchgeführte Ist-Analyse). Entscheidend ist hier die letzte Teilfrage, nämlich: „Was haben Sie dabei gelernt?“ Um etwas lernen zu können, ist es zwingend notwendig, dass vorgängig eine Erwartungshaltung formuliert wurde (siehe Frage 4).

Der Mentor bezweckt damit, dass nur ein Hindernis gleichzeitig „bearbeitet“ wird, damit die Wirkung von Gegenmassnahmen klar gemessen werden kann. Es ist dabei nicht so wichtig, welches Hindernis zuerst angegangen wird, solang nur die Schritte in rascher Folge vorgenommen werden. Die Erfahrung zeigt, dass das Haupthindernis in der Regel rasch identifiziert wird.

Auch hier ist das Ziel, dass nur ein Schritt aufs Mal vorgenommen wird, um dessen Wirkung eindeutig feststellen zu können. Entscheidend ist aber erneut die zweite Teilfrage: „Was erwarten Sie, wird geschehen, wenn Sie diesen Schritt unternehmen?“ Damit stellt der Mentor sicher, dass sich der Mentee gut überlegt, warum er diesen Schritt unternimmt. Gleichzeitig wird die Voraussetzung für das spätere Lernen geschaffen (siehe Frage 2).

Idealerweise kommt hier als Antwort: „heute Nachmittag“, oder „morgen früh“. Die einzelnen Schritte sollen so klein sein, dass sie neben dem Tagesgeschäft in einem Tag abgearbeitet werden können. Damit wird auch klar, dass der Mentor-Mentee-Dialog täglich stattfinden muss, um die beste Wirkung zu erzielen.

Wer denkt, dass dazu die Zeit nicht reicht, dem empfehle ich, es doch einfach einmal zu probieren. Nach einigen Durchgängen werden Sie feststellen, dass die Dialoge nur wenige Minuten Zeit beanspruchen. Als Mentor können Sie die Fragen bald auswendig, und auch Ihr Mentee wird die Fragen rasch kennen und sich jeweils darauf vorbereiten, sie belastbar und rasch beantworten zu können.

Fordern und Fördern nach dieser Methode kennt nur Gewinner. Der Mentee steigert kontinuierlich sein Wissen und seine Problemlösungskompetenz. Das nächste Problem wird er damit noch besser und effizienter lösen können. Der Mentor lernt ebenfalls dazu und verbessert dabei seine eigene Leistung als Mentor. Schliesslich profitiert das Unternehmen davon, dass beim ganzen Prozess ein Problem nachhaltig gelöst wurde. Die berühmte „lernende Organisation“ bleibt nicht ein Traum, sondern wird damit Tatsache.