Weshalb war es notwendig, die Lean-Administration-Projekte bei der EBM durchzuführen?

Weshalb war es notwendig, die Lean-Administration-Projekte bei der EBM durchzuführen?
Unsere Firma EBM (Genossenschaft Elektra Birseck) entwickelt sich kontinuierlich zu einem modernen, kundenorientierten und kosteneffizienten Energieversorgungsunternehmen (=EVU). In einem liberalisierten Strommarkt hat sich ein EVU noch stärker auf die Bedürfnisse der Kunden zu fokussieren. Daher bietet es sich an, die wichtigsten Prozesse nach Lean-Management-Methoden zu analysieren und zu optimieren. Durch schlankere Prozesse mit kürzeren Durchlaufzeiten gewinnen unsere Mitarbeitenden wertvolle Zeit für andere Tätigkeiten im Tagesgeschäft. Die EBM hat seit Jahren diverse ISO-Zertifizierungen, die eine kontinuierliche Verbesserung fordern. Mit dem Programm «WERT-VOLL» wollen wir dies verstärken und einen Kulturwandel in der Firma unterstützen.

Als Mitarbeiter der Stabsstelle Unternehmensentwicklung haben Sie diese Lean- Administrations-Projekte begleitet. Um was ging es dabei?
Unser Programm «WERT-VOLL» wurde in verschiedene Teilprojekte aufgeteilt wurde. Das erste Pilotprojekt zum Thema «Netzanschluss» dauerte von August bis Dezember 2014 und wurde vom Lean-Berater Wertfabrik begleitet. Das zweite Pilotprojekt hatte die «Verbesserung der telefonischen Erreichbarkeit» als Ziel. Es startete ebenfalls im August 2014 und wird zurzeit mit sogenannten Mistery-Calls überprüft.

Welche Voraussetzungen müssen bei einem solchen Projekt gegeben sein?
Die Führung muss das «go» dazu geben und sich ebenfalls aktiv einbringen. Die Teammitglieder müssen die Entscheidungskompetenz haben, um Änderungen zu beschliessen. Weitreichende Anpassungen müssen durch die Führung in kurzen Entscheidungsprozessen genehmigt werden. Ein Teilprojekt sollte in der Regel nicht länger als drei bis vier Monate dauern.

Wie viele Personen waren beim Projekt im Einsatz?
Insgesamt waren acht Mitarbeitende der EBM beteiligt. Dazu gehörten nebst dem Leiter des Lean-Programms «WERT-VOLL» drei Team- und ein Abteilungsleiter, ein Mitarbeiter sowie die Stabsstelle Unternehmensentwicklung.

Welche Hürden gab es zu überwinden?
Das Projektteam war rund 19 Arbeitstage im Projekt gebunden. Dies neben dem Tagesgeschäft zu managen, war eine grosse Herausforderung. Zudem musste die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden geschaffen werden, die dem Programm zunächst zurückhaltend bis ablehnend begegneten. Diese Haltung wandelte sich im Verlaufe des Projektes zu einer konstruktiv kritischen Mitarbeit. Das Verständnis für einander wuchs von Workshop zu Workshop.

Wie kann die Zufriedenheit der Mitarbeitenden bei einem solchen Projekt sichergestellt werden?
Indem der Projekterfolg periodisch, d.h. zu Beginn in einem Monatsrhythmus, mittels Prozessaudit überprüft wird und Verbesserungen umgesetzt werden. Mit diesem Vorgehen bleiben die Betroffenen «online» und können sich auch nach Abschluss des Projektes einbringen.

Welche Lean-Methoden oder -Modelle haben Sie angewandt?
Primär arbeiten wir mit der Wertstromanalyse. Die Teilprojekte gliedern sich in die Phasen Kickoff / Schulung, IST-Analyse, SOLL-Prozess, Umsetzung, Finetuning, Abschluss und Etablierung der Nachhaltigkeit.

Welche Ergebnisse resultierten aus dem Projekt?
Die Durchlaufzeit der Installationsanzeige konnte von 21 Tagen auf 9 Tage gesenkt werden.
Die Durchlaufzeit der Netzanschlussofferte konnte von 52 Tagen auf 3 bis 4 Tage reduziert werden. Diese Resultate zeigen, dass sich unser Lean-Administration-Programm «WERT-VOLL» gelohnt hat.

Sie haben Fragen zu Lean Administration? Dann schreiben Sie diese einfach unten ins Kommentar-Feld. Lorenz Cairoli steht Ihnen gerne zur Verfügung.