Coa­ching und Lean Ma­nage­ment – gibt es Ge­mein­sam­keit­en?

Die Coaching-Ausbildung basiert auf der NLP-Methode. NLP steht für neuro-linguistisches Programmieren und wurde in den 70er Jahren von Richard Bandler, John Grinder und anderen Protagonisten entwickelt. Ich verzichte hier darauf, im Detail auf NLP einzugehen. Es gibt dazu auch eine fast unüberschaubare Menge an Literatur.
Kurz zusammengefasst: NLP arbeitet stark lösungsorientiert und verzichtet zum Beispiel darauf, durch lange Psychoanalysen das Verhalten eines Menschen zu erklären versuchen. Vielmehr wird rasch mit Zielen gearbeitet und darauf fokussiert, vorhandene Ressourcen und Fähigkeiten zu nutzen, um die angestrebte Verhaltensänderung selber erreichen zu können.
Im letzten Block der Ausbildung ist mir aufgefallen, dass beim Coaching nach der NLP-Methode und bei Prozessverbesserungen nach der Lean-Methode teilweise sehr ähnlich vorgegangen wird, teilweise aber auch sehr unterschiedlich. Diese Gedanken möchte ich mit Ihnen teilen.

Zu den auffälligsten Gemeinsamkeiten gehört die Zieldefinition. Sowohl im Coaching als auch bei der Prozessoptimierung wird in einem frühen Stadium das zu erreichende Ziel definiert. Dabei hat das Ziel gewisse Anforderungen (SMART) zu erfüllen.

Es muss spezifisch und messbar sein. Im Coaching bedeutet das, dass klar definiert wird, in welcher konkreten Situation welches Verhalten angestrebt wird (spezifische Kontextualisierung). Es muss die Frage beantwortet werden, wie der Coachee weiss, wann er das Ziel erreicht hat (Messbarkeit). Das Ziel muss mit eigenen Mitteln erreichbar sein und darf nicht von anderen abhängen. Es muss relevant sein. Im Coaching bedeutet relevant, dass der Coachee bereit ist, einen persönlichen Aufwand zu treiben, um das Ziel zu erreichen. Damit wird ein Ziel zu einem Ziel und bleibt nicht nur ein Wunsch. Für einen Wunsch bin ich nicht wirklich bereit, selber etwas zu tun. Schliesslich sollte das Ziel auch innert nützlicher Frist erreicht werden können. Hier sprechen wir von Tagen bis einige wenige Monate, nicht jedoch von Jahren.

Alle diese Kriterien gelten auch bei Zielen, die wir in der Kick-off Phase im Rahmen eines Lean-Projektes zur Optimierung eines Prozesses festlegen.

Zusätzlich muss sowohl im Coaching als auch im Bereich Lean immer die Ökologie überprüft werden. Bei der Prozessoptimierung bedeutet das, dass wir regelmässig überprüfen, ob eine Veränderung eines Ablaufs nicht zu untragbaren Nachteilen in vorhergehenden oder nachfolgenden Prozessschritten führt. Im Coaching wird überprüft, ob die angestrebte Verhaltensänderung unter Umständen nicht auch zu unerwünschten Nachteilen für sich selber oder für die private und/oder berufliche Umgebung führen kann.

Sowohl der Lean Berater wie auch der Coach führen den Beratungsprozess primär mit offenen Fragen, die das Projektteam bzw. den Coachee dazu anregen, selber nachzudenken und auf Lösungen zu kommen.

Gemeinsamkeiten stelle ich auch fest, wenn es um Störgrössen geht, die verhindern, dass das Ziel erreicht wird. Diese sind sowohl im Coaching als auch bei der Prozessverbesserung zuerst zu beseitigen, um zum Erfolg zu kommen.

Am Ende einer Coaching Session wie auch am Workshopende in einem Lean-Projekt werden verbindliche Vereinbarungen getroffen. Der Coachee verpflichtet sich gegenüber dem Coach, gewisse Dinge zu tun oder auszuprobieren und auch darüber zu berichten, wie es gelaufen ist. Im Workshop werden verbindliche Massnahmen festgelegt (wer macht was bis wann) und im nächsten Workshop auch überprüft.

Schliesslich geht es sowohl im Coaching als auch in der Lean Beratung zur Verbesserung von Prozessen immer um Menschen. Im Coaching will der Coachee in bestimmten Situationen ein anderes Verhalten an den Tag legen. Bei der Prozessoptimierung müssen am Ende ebenfalls Menschen Abläufe anders ausführen. Sie müssen Gewohnheiten aufgeben und sich an Neues gewöhnen. Das ist oft mit Widerständen verbunden, die es zu überwinden gilt.

Der auffälligste Unterschied zwischen NLP und Lean Management liegt für mich im Fokus. Während NLP klar auf die Lösung fokussiert, ist das bei der Prozessverbesserung ein weitverbreiteter Fehler, der immer wieder gemacht wird. Bei der Prozessverbesserung müssen wir uns zuerst auf das Problem fokussieren. Es geht darum, das Problem genau zu verstehen, es zu beschreiben und insbesondere die Ursache zu analysieren, damit es ein für alle Mal abgestellt wird und nicht nur Symptombekämpfung an der Oberfläche betrieben wird.

Interessanterweise ist das bei NLP nicht der Fall. Die Ursache eines bestimmten, unerwünschten Verhaltens wird zwar untersucht, aber nicht sehr lange, wie es zum Beispiel in der Psychoanalytik getan wird. Stattdessen wird früh das Ziel definiert und an Lösungen gearbeitet, wie das Ziel mit den vorhandenen Ressourcen zu erreichen ist.

Ein weiterer signifikanter Unterschied zwischen Coaching und Prozessoptimierung ist, dass im Coaching in der Regel mit einer Person gearbeitet wird, bei der Prozessoptimierung aber immer im Team. Während der Coach dem Coachee primär durch geschicktes Fragen hilft, den Weg zur Lösung selber zu finden (der Coach gibt die Lösung nie vor), wird vom Lean Berater oft erwartet, dass er selber Lösungsvorschläge bringt. Das ist grundsätzlich in Ordnung; es darf jedoch nicht ausser acht gelassen werden, dass diejenigen Lösungen am besten umgesetzt und anschliessend gelebt werden, die das Team selber erarbeitet hat. Der Lean Berater tut deshalb gut daran, nicht einfach die Lösung zu bringen, sondern das Team methodisch zu unterstützen, selber darauf zu kommen. In dieser Beziehung stimmen NLP-Coaching und Lean Beratung wieder überein.

So viel zu meinen bisherigen Lehren aus der Coaching-Ausbildung. Ich freue ich auf den weiteren Verlauf Ausbildung, aber auch darauf, das Gelernte selber anzuwenden, sei es in der Lean Beratung oder im Rahmen eines Coaching-Mandates.